系统筹划 科学组织 推动北京天坛医院迁建项目高效建成

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推动北京天坛医院迁建项目高效建成

北京天坛医院迁建项目是北京市建国以来建设规模与投资额度最大的公立医院整体搬迁项目，是落实首都医疗功能有序疏解要求的示范引领项目，也是优化医疗资源均衡布局的重大民生项目，还是恢复天坛公园历史风貌的申遗行动项目。天坛医院从之前的天坛地区整体搬迁至丰台区花乡桥区域后，医院设计床位1650张，总建筑面积352294平方米，其中地上建筑面积232643平方米，地下建筑面积119651平方米。项目建设内容主要包括专科门诊楼、综合门诊楼、急诊抢救楼、感染疾病科楼、康复医学楼、医技楼、病房楼、干部保健楼、行政科研楼和教学宿舍楼，是一项集众多使用功能于一体的、大型的、复杂的、群体性的、政府投资的医疗专业工程项目。

图1 天坛医院鸟瞰图

按照北京市政府要求，天坛医院迁建项目须在2017年底前竣工并启动内部试运行。项目从开工到竣工只有4年时间，除了需要应对在建设过程中设计规范及实施标准调整、市政条件和规划条件改变、重要国事活动影响、雾霾及暴风雨等异常天气影响等意外不利情况外，还要同步完成不在概算批复范围内的60多台套大型医疗设备安装和100多个专业项的医院信息系统建设。

图2 医院外景

2013年10月8日，北京市工程咨询公司通过激烈的市场竞争，取得了天坛医院迁建项目从初步设计概算批复至项目竣工移交整个实施阶段的代建管理资格。代建管理工作伊始，北咨公司领导高度重视，将本项目视为发展医院类项目管理业务的战略制高点，不仅要求取得本项目建设管理的成功，还要求带出一支服务医院项目建设的专业管理团队，为今后开展医院建设项目的全过程咨询业务摸索出宝贵的经验。

一、深入理解项目，准确把握功能特点。项目团队通过全面收集、科学整理并深入研究现有资料，归纳出本项目三个非常鲜明的特点。一是功能复杂，涉及七大系统和四级流线。七大系统即门诊、急诊、医技、住院、后勤保障、行政办公和科研教学等系统，四级流线即系统之间、科室之间、科室内部和房间内部等流线。二是设备种类繁多，除需配备常规建筑设备外，还需配备专用医疗设备。专用医疗设备主要有高压氧舱、直线加速器（LA）、回旋加速器（MM50）、X线断层扫描机（CT）、数字X线摄影机（DR）和数字减影造影机（DSA）等。三是智能化程度很高，除需设置常规的建筑设备系统、公共安全系统和信息设施系统外，还需设置医疗专用系统。医疗专用系统具体包括排队叫号、医用气体监控、病房呼叫对讲、婴儿防盗和无线查房等多个子系统。项目团队对本项目具有较为全面、清晰的认识，为开展编制规划、制定计划等工作奠定了扎实的基础。

二、清晰梳理目标，明确代建管理方向。项目团队依据《委托代建合同》，重点围绕质量、进度、成本、安全和环境等几个方面的要求，通过梳理形成了一个既界面清晰又相互衔接的目标体系。本项目代建管理目标体系具体包括九个方面的内容。一是工期总控目标，2018年3月22日前通过竣工验收并完成备案手续；二是投资控制目标，工程建设总投资控制在市发展改革委批准的初步设计概算（含后续批复调整）范围内；三是施工质量目标，不发生质量事故，确保长城杯，力争鲁班奖；四是安全生产目标，不发生重大安全事故；五是施工进度目标，不发生施工组织总计划、分项或专项计划因代建管理工作失误所致的延误；六是工程款支付目标，不发生错拨、漏拨工程款情况；七是工程验收目标，不发生验收不及时或违反规定通过验收情况；八是工程决算目标，工程决算申报额与批复额相比，核减率不超过5%；九是档案管理目标，档案资料和工程建设同步，工程档案验收一次通过。管理目标是代建管理工作的方向，让每位成员的思想和行动实现高度统一，从而使整个团队心往一处想，力往一处使。

三、分级组建机构，强化代建管理工作力度。鉴于本项目的使用功能复杂和管理目标要求高，北咨公司分三个层级安排组织机构。第一层级为协调保障组织，即公司领导小组，公司总经理任组长，主管副总经理任副组长，公司项目管理专业委员会成员为小组组成人员，主要负责协调公司内部资源，联络政府各有关部门。第二层级为技术支持组织，即专家顾问团，由北咨公司专业委员会相关专业的内部专家和公司聘请的有关工程技术、医疗流程、医院建设和法律等方面的外部专家组成，主要负责提供专业技术咨询服务。第三层级为操作实施组织，即代建项目团队，按专业类别和工作内容设置综合管理部、招标合约部、投资预算部、工程技术部和现场管理部，安排具有相关执业资格和经验丰富的工程技术人员及管理人员到相应岗位，主要负责对项目实施有效管理，确保各项目标的实现。三级组织机构由上至下，层次清晰，职责明确，运转高效，从而使得整个项目的代建管理工作按计划、稳步、扎实地向前推进。

四、合理设定规则，理顺有关各方工作关系。本项目因实行代建制，且工艺技术复杂、建设规模较大，故干系人相对较多，主要涉及三个方面，一是代建工作的委托人和使用人，二是项目勘察、设计、施工及监理等参建单位，三是北咨公司派驻项目的代建管理团队。为充分凝聚本项目有关各方的力量，切实有效地推进本项目建设，在北咨公司的推动或主导下，设定了三个层面的工作规则。顶层规则为《项目协调推进工作方案》，明确了共同会商等四项机制和资金方案审查等七项工作流程，主要用于协调项目代建委托人、代建人和使用人三方工作关系。中层规则为《项目代建管理制度》，明确了前期交接、招标采购、合同管理、投资管理、计量管理、支付管理、变更管理、认价管理、资料管理和后期移交等十五项工作办法，主要用于协调项目建设、勘察、设计、施工、监理和咨询等各参建单位工作关系。底层规则为《质量环境和职业健康安全管理手册》及相关程序文件和作业文件，这部分为北咨公司制定并印发实施的三体系管理文件，项目团队直接使用，主要用于协调项目团队内部各下设部门和具体成员的工作关系。三个层面的规则为项目各干系人明确了工作程序和要求，大大提高了协调解决项目建设实施过程中所遇到各类困难、问题的效率和质量。

五、科学编制计划，指导各项工作有序开展。根据北咨公司三体系管理文件的要求，本项目代建管理的工作计划分两个层次编制。第一层次为总体计划，即《项目代建管理规划》；第二层次为专项计划，具体包括《实施进度计划》、《招标采购计划》、《投资控制计划》、《设计集成推进计划》和《现场质量安全管理计划》等五项计划。按照上述各项计划，项目团队稳步推进各项具体工作。工程一次设计除外电工程、燃气工程外，由设计总包单位完成。工程二次深化设计由施工总包单位协调分包单位设计，设计总包单位负责对二次深化设计成果进行确认。本项目土方工程和主体工程以马草河为界，各分两个标段开展招标工作并组织中标单位进场施工。管理团队严格按照管理文件要求对施工和监理单位的工作进行检查，月末对监理单位并通过监理单位对施工单位开展履约评价，根据评价结果支付监理费和工程进度款。以工作计划指导管理实践，以管理实践完善工作计划。

六、大力应用科技手段，提高管理工作的质量和效率。本项目在代建过程中产生大量的管理信息，主要包括综合信息（如审批手续、规章制度、来往文函）、勘察设计信息（如地质勘察、规划设计、过程变更）、招标采购信息（如资审文件、招标文件、投标文件）、合同管理信息（如咨询合同、设计合同、施工合同）、投资管理信息（资金申报、资金审批、资金支付）、计划报告信息（如工作周报、工作月报、工作年报）、进度管理信息（进度计划、实施检查、过程调整）、沟通协调信息（如工作联系单、会议通知、会议纪要）。项目团队紧跟科技发展步伐，协助公司开发项目管理信息系统和项目掌上可视信息系统，利用信息软件提供的管理操作平台开展项目管理工作。项目团队在本项目上实现了项目管理手段信息化，大幅提高项目管理工作的质量和效率。此外，项目团队通过应用建筑信息模型（BIM）技术。在设计阶段，通过建筑信息模型 (BIM)辅助设计，优化设计，减少了错漏碰缺，提高了设计质量；在施工阶段，通过建筑信息模型 (BIM)优化施工组织，降低了施工难度，减少了施工损耗，缩短了施工周期，节约了施工费用，从而切实提高了政府投资的实际效益。

图3门诊一部和门诊服务中心

在北京市各级政府及各有关部门的领导和调度下，全体参建单位坚决贯彻落实市委市政府的决策部署，团结协作，顽强拼搏。本项目于2013年12月26日奠基，历时四年，2017年12月28日如期竣工，是市属医院建设史上建成速度最快、使用功能最优、综合品质最高的新院建设项目。2018年10月6日，本项目全面投入运行，服务广大人民群众。本项目现已取得了北京市结构长城杯金奖和中国建筑业协会“首届中国建设工程BIM大赛”卓越工程一等奖，正在申请国家建筑工程鲁班奖。本项目大力推动BIM技术应用，提升了工程实体的品质，取得了业内领先的BIM模型成果，现正尝试性地开发运维BIM信息系统。

图4 分诊台

图5 病房

图6 门诊楼内景

图7 手术室

图8 开放实验室

图9 夜景